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【摘要】：发生于2002年的思科诉华为案虽已事隔多年,但在2008年国人经历了”微软黑屏计划”后,我们又再一次感受到企业通过制定有效的知识产权管理制度来不断增强国家科技实力的意义已不仅限于为本企业的发展注入长久动力,其在保障个人和国家信息安全方面同样具有重要意义。因此，我们有必要再以这起曾在国内引起轩然大波的知识产权诉讼案件为视角，从分析该案件中华为能够成功和解的各种因素入手，并在此基础上浅议思科诉华为案对企业知识产权战略管理的启示。 【关键词】：思科 华为 知识产权战略管理
一、思科诉华为案 1、背景 2002 年, 华为开始大规模海外扩张，同年底，华为高端路由器与交换机等数据通信产品已在德、俄、泰、韩等 40 多个国家的多个行业内得到广泛应用，事实上，华为已经在全球成长为除思科外唯一能提供从低端到高端全系列路由器和交换机解决方案的公司,而且其产品平均售价低于思科同类产品20% , 华为不仅已成为思科在中国内地最大的竞争对手, 而且其在国际市场的迅猛发展, 也在全球范围向以思科为首的其他国际通讯设备商缓慢但稳健地营造着市场压力。 而正是基于这样的威胁判断, 思科举起了“知识产权” 的法宝: 2003 年 1 月 23 日, 世界最大的网络及电信设备制造商思科系统有限公司就中国华为技术有限公司及其子公司 Hua wei American Inc.和 Future Wei Technologies Inc. 侵犯其知识产权, 向美国德克萨斯州东区联邦法院提起法律诉讼, 至此思科诉华为案件拉开了帷幕。 2、案件过程 2003月1 月24日, 华为公司发表声明称一贯尊重他人知识产权, 并注重保护自己的知识产权。针对思科的诉讼, 华为指出, 华为一直坚持将不少于年收入10%的经费及1万多名工程师投入研发中，并拥有自己的核心技术。 2003年2月7日，华为宣布停止在海外市场上销售涉嫌侵权的路由器产品。思科向法庭递交的文件中称, 华为在设法消除美国市场上的证据,阻止美国法庭就思科的指控作出判决。 2003年3月18日，华为一名前雇员声称华为公司所使用的软件和思科的产品瑕疵处一致，华为雇员的倒戈使得华为陷入了极度被动的境地。 2003年3月19日，华为否认剽窃思科的知识产权，并起诉思科诋毁华为的形象。华为在提交到法院的文件中否认其软件的“大部分”同思科的软件相同, 还否认了思科的第二项指控, 即认为华为已获取了思科的“全部”源代码。 2003年3月20日，3Com 公司和华为成立合资公司，共同抵御思科。联盟关系达成之后, 3COM 为华为 - 思科诉讼案作证,否认华为侵权, 并暗示思科的诉讼带有反竞争性质。3COM 公 司 首 席 执 行 官CLAFLIN 在证言中声明,“在成立合资企业前, 3Com公司花了数月同华为的工程师会谈并测试了华为产品。在此过程中, 本人亲眼目睹了华为公司世界级的工程能力。我相信从合资企业生产的产品将是独有、并具有竞争力的, 这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出来的”。以 3COM在数据通信行业的品牌形象和地位来说,这些证词可以充分说明华为公司在产品、技术上的行业实力。 2003年4月14日, 面对思科要求其停止在美国市场出售所谓侵权产品的指控, 华为进行了反诉, 声称自己已经采取了有力的措施将思科指控的相关产品撤出了美国市场。 2003年10月1日，思科暂时中止其针对华为公的版权诉讼，双方达成初步协议，同意引入独立第三方进行技术审核, 并在完成审核之前中止诉讼。 2004年7月28日，双方达成和解，法院终止思科对华为的诉讼，结束了持续一年半的诉讼。根据该协议条款, 华为将继续遵守初步禁止令的条款；同时, 针对思科的疑虑, 华为自愿对其某些路由器和交换机产品作出修改, 双方就审核等修改的程序达成了一致。该协议的所有其他条款为双方机密。 [1] 官司结束后，双方都声称赢得了这场官司。但真正的赢家其实是华为，一场官司吸引了世界的眼球，打出了华为的知名度和美誉度，以致于合作伙伴纷至沓来，甚至在思科内部也承认华为因这场官司获得了更多的商业利益和市场机会。
二、分析华为能够成功和解的原因 1、华为对知识产权管理建设的重视 华为决策层对知识产权管理建设的的重视使华为在专利技术方面取得了骄人的成绩。信息产业部公布的“2006 年电子信息百强企业专利申请量”排名中， 华为以总共专利5043 项位列榜首,并且其中的 85%属于发明专利，专利技术含量较高。 华为的专利申请和知识产权保护一直是华为发展壮大的支撑力量。为建立自主品牌，华为一直坚持将不少于年收入10%的经费及1万多名工程师投入到研发中。从1995年华为成立知识产权部开始，直至今天，华为在国内、国外成立的多个研发中心，都在向世人昭示—华为是用科技实力带动企业发展。它懂得充分利用各个地区的人力与技术优势，开发世界领先的通信设备，同时还高薪聘用国外顶级咨询公司，在流程变革、员工持股计划、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面建成世界级的管理体系，并形成无线网络、固定网络、数据通信、业务与软件以及终端等完整的产品线。 [2] 以上种种都足以使人们相信，一个充分重视知识产权的企业是有自主研发能力的，并且，一个充分重视知识产权的企业是没理由轻易践踏他人的知识产品的。 2、华为的国际知识产权合作战略 在思科诉华为案中，3COM 公司的作证起到了非常重要的作用，以 3Com在数据通信行业的品牌形象和地位来说,其证词可以充分说明华为公司具备自主研发的科技实力，其产品、技术也是很有市场竞争力的。该案进展过程中，3Com公司的挺身而出正是华为成功开展国际知识产权合作战略的体现。 华为的国际合作主要有三种方式：一种是战略合作伙伴，比如华为与沃达丰签订手机ODM（ 委托设计并加工）协议，与西门子、3Com、NEC、松下组建合资企业，与高通公司签署的产品-技术捆绑协议等；第二种是联合研发，如与 TI、摩托罗拉、英特尔、Agere、ALTERA、SUN、微软、NEC 等世界一流企业成立联合实验室；第三种是签署专利合作协议，目前华为已经和高通、爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉、3Com 等领先厂商达成了专利合作协议。 [3] 与世界一流企业的结盟战略,使华为不仅取得了市场与产品应用层面上的利益，更取得了技术上的优势，通过近距离观察和学习世界一流企业，其产品研发的过程更加顺利，技术更加国际化，这也顺其自然地提升了企业自身的知名度和美誉度。同时，与世界一流企业的结盟战略，也使世界同行有机会亲眼目睹中国高新技术企业的真正实力，正是这样的实力使华为获得3COM 公司的认可和合作，并在案件诉讼中为其作证，为否认华为侵权提供了强有力的支持。 3、华为面对专利诉讼，准备充分并积极应诉和协商 面对思科的起诉，华为的充分准备，积极迎战，展现了华为在面对知识产权国际战争时的冷静、胆识与很强的专利诉讼能力。 在诉讼起步阶段, 针对思科的诉讼, 华为提供证据证明其一直坚持将不少于年收10%的经费及超过 1 万名的工程师投入研发中,开发自己的知识产品，并实际上拥有自己的核心技术。 在诉讼开始后,华为思路清晰地采取了三步走战略。 首先，华为公司宣布停止部分被指侵权的产品在美国市场上的销售，将其路由器的产品广告和说明从其美国网站上撤除, 并表示正在回收在美国售出的少量此类产品, 同时宣布将开发其他不涉嫌思科指控的新产品。 接着, 华为公司在美国法庭上反驳了思科公司的指控。华为出示了斯坦福大学计算机系统实验室软件专家 Dennis R. Allison 的证词, 证明根本不存在华为抄袭思科的问题。 最后, 华为正式否认剽窃思科的知识产权, 并指控思科出于垄断市场的目的诋毁其公司形象。华为在回应中申明思科起诉华为的主要动机旨在保护其在美国“实现利润最大化和控制市场份额”。华为通过积极的应诉,维护了公司的尊严和市场信誉,并使思科陷入了专利权滥用的质疑中。 但是，与思科公司进行无休止的“持久战”，绝对是不符合华为知识产权国际化战略的, 因此，华为做出了一定的让步，私下同意修改其命令行界面、用户手册、帮助界面和部分源代码，停止销售诉讼中所提及的产品，在全球范围内只销售经过修改后的新产品，并已将其相关产品提交给一个中立的第三方专家进行审核，这些让步只是华为为促成双方和解所做出的努力。在战略上，华为始终否认侵权，并且剥夺了思科再就相关事宜提起诉讼的权利。应该说，华为的决策是站在有利于企业长远发展的角度做出的明智之举，对企业的未来是有益的，做出的一部分牺牲也是值得的。
三、从思科诉华为案获得的企业知识产权战略管理启示 1、完善企业内部知识产权制度 企业在利用外部法律环境保护自有知识产权的同时，也应建立和完善企业内部知识产权管理制度。企业知识产权管理规章制度的内容包括：企业知识产权管理的基本政策、指导方针；企业知识产权领域的产品查新、权利归属、纠纷处理；建立激励机制，将知识产权收益与科研人员的报酬挂钩，将知识产权的数量与质量纳入科技人员考核指标体系，宽容创新性犯错，调动全员的创新意识与积极性；明确知识产权归属与保护责任，与员工签定知识产权相关协议；规范技术转让与引进的合同管理；作好专有技术、保密信息和计算机软件的分级管理；建立知识产权评估制度；建立知识产权纠纷应对机制等。其中，以下两方面应重点建设： （1）知识产权相关信息的收集和管理制度 企业建立网络化的知识产权信息管理系统将有助于知识产权的高效管理。首先，通过局域网，知识产权管理部门可以更为有效地同研发部门、市场部门等进行信息的交流和沟通；其次，企业可以针对其所在的行业领域建立知识产权专用数据库，以现有的知识产权数据为数据源，对知识产权信息尤其是专利信息进行二次开发，帮助企业明确行业发展趋势，竞争对手策略等；最后，企业在产品研发、生产、销售的各个阶段都需要进行全面的知识产权检索和检验，以防止盲目开发，避免侵犯他人的知识产权。据统计，世界上每年完成的发明成果，90%—95%可在专利文献中检索到，另据 WIPO 统计，充分利用专利文献，可节省60%的科研开发经费和40%的科研时间。 [4] 在思科诉华为案中，华为的知识产权信息管理系统无疑是发挥了重要作用的。当争端出现以后，华为便迅速反应，通过自己的已有检索系统查询到思科公司的产品，针对指控，分析其已有专利的技术特征和思科的专利为各具特色的两项成果，以翔实的证据证明自己无侵权的事实。可见，企业要进行知识产权管理，就要非常重视专利文献与信息的收集、分析、开发与利用，建立企业知识产权管理信息平台，这在主动的生产行为方面和被动的应诉方面均有重要意义。 （2）注重激励机制的运用 在我国除了部分上市公司、高科技股份有限公司外，很多企业没有建立知识产权激励机制，而很多国外企业都制订了有关知识产权的奖励制度并严格遵照执行。例如，日本东芝公司对发明创造有不同阶段的评价标准，即提出申请给予5000～6000日元的奖金，获得专利后视产品使用情况另外给予奖励，最高的奖金1年可以达到 60～100万日元。美国IBM公司为激励发明而创立了累积记分制。 [5]企业员工的职务发明激励机制通常采取物质激励与精神激励相结合的方法，鼓励和调动职工参与专利管理的积极。良好的激励机制不但能提升员工的创新效率，而且也能使增强员工对企业的认同感，使他们有家的感觉，有为之贡献才智的愿望，这正是知识产品研发的不竭动力。 2、健全企业内部知识产权管理机构 知识产权管理是一项专业性很强的业务，企业应根据其自身规模、经营性质等，设立适合本行业本公司的专门的知识产权管理机构，引进和培养知识产权管理专门人才。 健全知识产权管理机构，引进和培养专门人才是首要的一点。我们都知道，企业知识产权管理工作最终要通过知识产权管理人员进行落实，因而知识产权管理人员的素质，对企业知识产权管理工作具有很大的影响。由于知识产权本身是跨法律、经济、科技、管理等方面内容的一种综合性的权利，是企业重要的无形资产，因此，企业的知识产权管理工作要求管理者具有复合型的知识背景及管理与服务相结合的能力，能在运用相关知识的同时，又能够为企业知识产权战略的制定做出高瞻远瞩的规划。当然，在人才的选择和培养方面也要有所侧重，我们不可奢望有比比皆是的全才存在，而应该据岗择人，选择在法律，科技，管理等某一方面有突出特长且又对其他知识有较好掌握的人才，安排在能发挥其特长的知识产权管理岗位上。企业也应重视在运营的过程中结合本行业及本企业的特点培养适合自己的知识产权管理人员。 机构设置模式的选择是健全企业内部知识产权管理机构的过程中另外一个不可回避的重要问题。根据知识产权管理机构在企业组织体系中的地位，大致可分为3种模式：直属于最高管理者、隶属于研究与开发部门、隶属于法律部门。 [6]三种模式的选择则要因地制宜，因企业、行业而异。如上述华为公司，就是将其知识产权管理机构置于研究与开发部门之中,这种模式的最大优点就是有利于研发人员与知识产权管理人员的交流与合作,可以对企业自主研发的知识产品给予更有效的保护。上述思科诉华为案，很好的说明了公司的知识产权管理人员与技术研发人员间沟通的重要意义，正是因为华为能及时和准确的提供出本方证据，有理有利的回应思科的诉讼，才使得思科公司陷入到知识产权滥用的质疑中，为双方达成和解争取到发言权。再如，医药类企业“九芝堂股份有限公司”，其知识产权管理机构是设置在法律部门之中的,这是九芝堂企业针对本企业药品专利数量有限的现实及将来该行业药品专利有迅猛增加可能的预测而做出的模式选择。对九芝堂而言,尚无单独设立知识产权管理机构的必要,但同时又必须有专人负责该项业务，故而如此。总之，我们不能对哪种模式更好采取一言以蔽之的粗暴态度，只能是各个企业经过长期的研究总结，挖掘自身特点，借鉴成功经验，对本企业的知识产权保护做出量体裁衣的妥善安排。 3、企业知识产权管理机构要与其他部门协调运作 任何成功的企业都不可能是某一独立部门单独运转的实体，它应该也必然是各部门相互协调的综合体。以上述华为公司为例，其发明创造主要是由研发部、设计制造部和工程技术部完成的，之后再由知识产权部门使企业成为各项发明创造的知识产权主体，而该知识产权成果又是通过生产部门和市场部门进行转化，投放到市场，最终成为大众可以接触和购买到的知识产品。这是从正常的生产角度所做的分析，如若具体到知识产权纠纷事故中，这种合作就更为直观。当思科诉华为事件发生后，公司的知识产权管理人员并不能主观臆断的做出任何回应，他们最先联系与合作的部门当然是研发部门。通过仔细的研究，由研发部门提供涉案技术的研发资料，再在知识产权管理部门的指引下选择和搜集必备证据证明思科指控的技术乃本方自主研发。因此，各部门之间的合作和信息交流非常重要，从投入研发到成果问世，甚至发生知识产权纠纷，都有赖于部门之间各司其职，交流合作，形成一整条流畅的企业运营链。 一方面，在研发、设计初期，知识产权部门就要对技术、设计人员提出知识产权保护的法律要求，让他们注意哪些领域可以获得知识产权，技术、设计人员也要向知识产权部门提供技术背景及来源。企业进行知识产权转让交易时，知识产权部门与研发、设计人员应共同讨论转让方式和费用问题，向受让方提出的商业秘密保护条款如何设计的问题等等。研发部门在技术开发策略的指导下工作，并与知识产权部门保持密切联系，这不仅有利于对研究成果的及时保护，而且通过知识产权部门对知识产权文献等情报的分析，可以指导研发、设计部门的工作，帮助其节省时间和费用。 另一方面，市场部门应及时将产品的市场状况、产品的销售情况、产品的侵权和被侵权情况反馈给知识产权部门，知识产权部对知识产权战略进行及时有效的调整，再指导研发工作的开展。 因此，知识产权战略的实施和控制是一个循环的过程，在这一循环过程中，知识产权战略管理部门要密切跟踪技术和市场情况的变化，及时地调整或改变各种策略以保证战略目标的实现。 4、企业要善于组建战略联盟 尽管思科诉华为案最后以和解结案，对华为而言是很好的一个结局。但事实上，历时两年的诉讼之路也使华为经受了太多的磨难，一个正在崛起中的新兴企业孤军面对跨国企业的侵权之诉，她的行动受到世人瞩目，她的遭遇引发世人思索。企业之间组建起战略联盟，提升各自的应变能力，应是一个值得思索的议题。 处在知识爆炸时代中的企业，由于在技术、资金上的局限性，依赖单个企业研发、设计，不仅成功的可能性较小，而且费时费力，还可能造成低水平重复，而借助于外力不仅可以分散风险和成本，还可以实现知识技术资源的优势互补，提升研发、设计活动的成功率。因此，企业国际化经营要善于与高校、科研单位以及其他国内外企业建立战略联盟，共同开发新产品和新技术，建立研究所和实验室，共同培养技术人才，并使研究部门在研究的第一阶段就和应用单位联系在一起，避免产品研发中先天不足的隐患。 国内外企业间战略技术联盟的目的在于，通过技术联盟使企业能够充分利用自己的现有技术，并快速灵活地整合别人的技术能力，从而形成一种新的技术能力。企业战略技术联盟倾向于企业专注于自身的核心技术，做自己最擅长的，把其他业务让渡给伙伴去做。企业战略技术联盟提供一种机制，使原本互相竞争的企业达成合作，实现共同的目标。华为与3COM公司、摩托罗拉、英特尔等世界一流企业的合作，使华为不仅取得了市场与产品应用层面的利益，而且也取得技术上的优势和近距离观察和学习世界一流企业的机会。 [7] 发达国家的经验表明，一个成功的企业联盟，能够帮助企业寻求到包括政府在内的各方面支持的力量。尤其在遭遇知识产权纠纷时，被诉的企业可以紧密团结起来并适时主动联合国内外相关企业向有关政府和有关中介组织反映问题，这不仅可以互相分担高昂的应诉成本，而且可以结合各自优势提供有利、充分的证据以取得更为有利的结果。此外，企业国际化经营过程中与相关企业进行战略联盟，在联盟范围内进行相互交换的授权许可，可以共同构筑起互惠互利的知识产权防护网，应对国外集团借知识产权的大棒垄断市场。 5、学习国外跨国公司的专利诉讼战略 思科起诉华为并不是一时的心血来潮，而是导演了一场非常精确的专利战：何时起诉、起诉什么、在什么地方起诉等都有详细的计划。 思科起诉华为在挑选时间方面，一是选择中国旧历年放假——2003年1月24日，华为人力资源最薄弱的时间提起；二是选择华为准备上市之前。在选择起诉地点方面，思科首先选择在美国诉讼，其次是将具体起诉地点选在位于 Marshall 小镇的联邦法院，该地民风保守（思科要求陪审团参加庭审），而位于该地的法院非常出名，这个法院的出名在于它向来偏向知识产权所有者，对知识产权诉讼的判罚严厉、结案快速，大多数被诉侵权的外国企业都在这里输掉官司。思科公司的上述安排实际也确实使得华为的应诉面临更多的困难，除了依法应诉外，法律之外的种种因素也不得不被纳入到考虑范围之中。 无论对华为还是对其他的企业，经历过未必不是好事情，领教跨国企业专利战略的精准运用，我们要做的是痛定思痛，是总结、借鉴他们专利战略实施的有用技巧为我所用。
参考文献： [1] 王海燕、迫在眉睫，知识产权的战略性威胁——思科诉讼华为案的启示, 广东科技 2007年5月 [2] 边琳，华为注重知识产权的经验与启示, 大经贸2006年第5期 [3] 郭恩才、高红梅;,思科为何怵华为,中国高新区2007年第3期 [4] 肖祖平，商业银行金融专利研究，新金融，2004 年第02期 [5] 孙国瑞、祁雁辉，我国企业专利管理问题研究，科技法制与政策研究，2006 年 3 月 [6] 于涛，国外企业知识产权管理模式分析，电子知识产权，2006年1月 |